供应链金融的本质是一套管理工具

2019-10-11 10:05:00
刘智远
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供应链金融通常是被认为,基于供应链运营,面向特定环节中的企业而开展的短期资金借贷和融资手段。

诸如基于应收应付的金融业务(保理、反向保理、福费廷等)、基于存货的金融业务(仓单质押、存货质押等)以及基于预付的金融业务(保兑仓等)等。
而供应链金融产品落地的场景,无一不是出现了供应链环节资金流、物流和信息流的错配。


如果能从企业运营和供应链运作的本质,搞清楚背后的原因,你会发现供应链金融不仅是表面的融资行为,深层次则是一种通过金融手段,来优化供应链和现金流的管理实操工具。
就像《供应链金融热潮会落幕,产业互联网里有新机会? 》中提到的那样,供应链金融不应被被热炒,需要被正确认识。
而如果这个工具在适当时机运用的恰当,则可以促进供应链的运营,提高产业运行效率,最终提高产业整体的竞争力。

企业的资本运营与现金流动
理解供应链和供应链金融,应该先从企业自身的资本循环开始。
资本循环指产业资本从一定的职能形式出发。
顺次经过采购、生产、销售三个阶段。
分别地采取货币资本、生产资本、商品资本三种职能形式,实现了价值的增值。
并最终回到原来出发点的全过程。

 
而资本是天然追求利润与增值的。
需要在不断的流动中,实现增值。
资本在确定的情况下,资本周转速度越快,资本增值也可能就越快。
因此,任何优质的公司,都是在想法设法的加快自身经营资本与现金流动的速度。
为背后的操盘资本,谋求更大或更久远的利益。
 
在完全竞争市场中,周转效率与利润率是负相关的。
而有时候,利润也是不能直接转化为现金流的。
股票和企业的价值,则是未来现金流的价值。
更强的现金流能带来更多的低成本资金。
从而促使引进更多的资本进行投入,完成规模增长。
而这则进一步降低了运营成本,带来了更具流动性的现金流。
因此除了规模化的头部企业,需要时刻关注自己的现金流之外。
对于高速增长和或迫切需要提升估值企业来说,提升现金流动的效率,也是非常重要的。
 
现金循环周期与运营效率

传统制造企业就是一个资本循环的典型过程。
经过采购、生产、销售三个阶段,将产成品销售给客户。
从支付供应商的原材料货款,并转换为企业库存。
随后通过销售并收取客户的货款,完成了一次现金循环。
如果在这样的循环过程中,有所盈余(有利润),则代表了企业盈利和资本增值。
对于循环中亏损的企业,如果能不断补充循环资金,则依然能延续这个循环。(庞氏或部分初创及增长期企业)
管理循环的过程,就是营运资本的管理过程。
如果按照资金的收付时间,将增值循环切割为几部分:
1)从收到供应商提供的原材料到将产成品销售出去,这段时间称之为库存持有天数DOI(库存持有天数Days of On-hand Inventory);
2)从我们将产成品销售出去,到我们收回客户的付款,这段时间我们称之为应收账款天数DSO(应收账款天数Daysof Sales Outstanding);
3)从我们收到供应商的货物,到我们支付货款给供应商,这段时间称之为应付账款天数DPO(应付账款天数Days of Payables Outstanding)。
 
库存天数DOI越长,占用企业的现金越久。
而应收账款天数DSO越长,企业的现金流入越慢。
这两者都对现金流有负面作用,因此DOI和DSO都在时间轴的上方。
相反的,应付账款DPO越长,企业的现金流出越慢,它对现金流有积极正面的作用。
所以DPO被放在了时间轴的下方。
 
提升资本循环效率,提升营运资本管理能力,会表现为这个现金流循环的加强。
而提升的有效办法,就蕴含在在这个循环周期的过程中。
便捷手段就是促成更强的账期谈判能力,并加快库存周转的速度。
就是尽量缩短DOI和DSO,延长DPO。
 
现金循环周期=存货转换期间+应收帐款转换期间-应付帐款递延期间。
就是上图中的CCC部分。
因此,如果CCC为正,说明企业资金流出速度大于流入速度。
如果为负,即说明流入更快,如果能一直持续,则意味着企业可以“永续经营”。
也说明了企业在行业产业链条内的强大的地位,具体表现为对上下游现金循环周期的控制。
比如京东、亚马逊、小米和沃尔玛等企业。
  更强的账期谈判能力,更快的库存周转速度,带来了更强资本循环。
这种模式撬动了现金流的大幅改善,从而促使企业经营的规模增长循环。
这就是资本运营的双重飞轮效应。
这也是最简版FCF自由现金流公式原理的图形化展示。
而就像银行有天然不断放贷和扩表的冲动一样。
企业也这种天然的扩张冲动,也会反过来促使企业使用各种手段改善现金流。
 
企业现金循环管理的重要抓手

有人的地方就有江湖,供应链环节也是一样。
混沌的体系中,需要博弈与制衡。
供应链的定义中,总是有一个“核心企业”的概念。
作为“链主”,就是这条供应链上的“当家人”和“操盘人”。
 
一方面要根据市场情况,随时挑战战略。
维护协调上下游的利润均衡和现金流的可持续性。
另一方面,“当家人”也要不断巩固自己地位。
堤防“野蛮人”的侵犯和局外人的“降纬打击”及全面洗盘。
 
而市场、环境以及核心企业之间的竞争,会通过供应链上下游关系进行传导。
由于种种现实的约束条件。
影响了供应链环节的主次企业,不能随心所欲的运用各种手段。
来改善各种现金流和营运资本循环,并约束了无限扩张使用的天然冲动。
 
举例来说,企业的销售和财务部门的联合职责之一